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时间总是过得飞快，转眼间，一年又这样悄悄过去了。一个充实而忙碌的2020年已经过去了。回首过去的一年，虽然没有辉煌的成绩，但也经历了不平凡的考验和锤炼。在所有领导的关心和帮助下，在团队所有同事的努力和奉献下，我们的团队取得了一定的成绩，基本完成了客户为项目设定的目标。但同时在工作中也暴露了个人存在的问题，获得了很多宝贵的经验。非常感谢您给我这个学习和成长的平台，非常感谢您对我的帮助和关心。使我能在工作中不断学习、提高，慢慢提高自己的综合素质和能力。同时，我也非常感谢所有合作伙伴在过去的一年里对我的支持和关心。正是您的帮助和鼓励，让我在工作中更加得心应手，更好地完成各项任务。在此，我向大家表示衷心的感谢!

在此辞旧迎新之际，我愿就过去一年多来的工作向大家作一个简要汇报：

作为我第一次接触电池工业厂房建设项目，能够参与到这样一个规模庞大、技术先进的项目中，我感到无比的荣幸和自豪。

我们的团队不仅是一支年轻的团队，平均年龄在30岁以上，充满活力和朝气，而且是一支成熟的团队。所有专业工程师均具有十年以上丰富的工程施工经验，并多次参与过类似项目。对于这类工业建筑行业和这个行业，各位同仁都有自己独立的认知见解。然而，由于项目进入较晚，在最初的干预中，各方面之间的关系和项目的具体情况并不是很清楚。在前期，难免会出现临场处理不到位、现场动态管理不到位等问题。

对此，业主单位领导高度重视。业主公司领导安排了多位同事带领和帮助我们团队熟悉施工中涉及的其他各方，帮助我们快速融入项目。业主单位的同事大多是第一次接触单晶硅电池建设项目管理工作，我们团队在这方面毫无保留。例如，团队会发送施工项目的当前图纸，并教他们简单的图纸识别方法，带领伙伴学习场地的轮廓，并将图纸与物理学习联系起来。在认真学习的过程中，我们的团队经常会遇到疑问，因为他们是第一次接触这个行业，我们有时会用例子和类比来解释问题，努力快速让同事对整个项目和每一个单独的工作有一个更系统的了解。在与施工单位同事的交流中，我们经常被他们的问题难住。由于他们是第一次接触这个行业，很多观点和观点都非常新颖。团队同事也根据问题查阅了相关文献和其他专业人士，在这个过程中我们也学到了很多，提高了很多。

在业主的指导和帮助下，团队中的每个人都将充分发挥团队的工作经验和技能，在遇到问题时发挥1+1 > 2的理念，集思广益，克服困难。在工作中，我们严格要求自我学习和提高，相互监督，注重精细工作，实事求是。再加上业主单位领导对团队工作的悉心指导，使我们在高速度的工作中成熟起来，更好更快地融入到项目管理工作中。在此后的工作中，得心应手，事半功倍。

本工程的项目管理是一个系统工程，现场施工更像是一个多兵种的大兵团的运作。仅仅做好一个专业和项目是远远不够的。我团队接受业主委托，代表业主进行项目管理，必须尽可能协调各参与单位的工作。特别是在施工工作中遇到一些干扰时，既要着眼于维护项目稳定发展的大局，也要坚决维护业主的利益。

团队代表业主管理监理施工单位，代表业主与用户单位协调。在安全、质量、工程数量计量等原则的严格控制下，绝不含糊，与施工、监理、使用单位主动沟通，动态管理，运用我们的专业技能、工作经验灵活把握解决问题。确保项目顺利高效实施，最终实现业主利益最大化。

在工程成本控制方面，对于施工过程中涉及业主投资控制的一些技术变更、签证、设计问题等事项，团队坚持在维护业主利益的前提下，在符合相关法律法规、满足使用需要的前提下，对投资成本影响不大或能降低成本。对于需要增加成本但必须改变的项目，由各方代表业主组织专门会议讨论，选择价值系数较高的方案提交业主审批。同时严格执行变更流程制度，所有变更必须报业主批准后方可发布实施。每当得知用户对项目有新的使用要求或施工单位不易按图纸施工时，管理团队将在维护业主利益的前提下，积极组织各方提前研究讨论，参考各方意见，并将团队意见汇总上报，供业主决策参考。

严格审核工程变更、施工签证、技术批文单、图纸等，有效控制影响工程造价的各种因素。凡是涉及工程造价变动的签证单据，严格执行，由建设单位发起，经主任批准，用户单位项目部负责人，造价咨询单位负责人层层把关，坚决退回异议签证，对已经实际发生并应支付的签证，严格审核，杜绝各种不合理支出。认真审阅用户和施工单位提供的材料和工程量清单，并积极反馈对方，对发现的问题和错误予以纠正。

在工程现场管理方面，管理团队代表业主，实时严格监督监理和总承包商按计划完成具体的质量安全进度。每日和每周的工作报告，重大事件和突发临时事件的专题报告为团队提供了一个很好的总结平台，并通过这个平台将项目现场情况全面汇报给业主，让领导时刻掌握项目的具体情况。

鉴于工程质量安全的重要性，督促监理单位每周定期召开监理会议，督促监理单位组织参与单位每月进行安全质量检查。解决工程过程中的具体问题，代表业主沟通项目目标和要求。代表业主敦促监理单位多组织现场协调会议、进度会议、技术交流会等，迅速解决具体问题。针对反复出现的安全质量问题，要求监理单位出具整改通知书，并按合同约定对相关责任单位进行考核。

代表发包人对监理单位的监理计划、监理实施细则、监理月报、日志、旁站、检验批次进行检查，检查是否符合监理委合同的规范和要求，监理文件是否交换，落实监理的具体管理职责，强化监理责任，监理管理到位。对总承包商，审核施工组织设计、专项施工方案、分包商资料、检验批等资料。会同用户单位、监理单位，对总承包施工主体的进场材料、现场收送材料、试块留置等进行检查，并进行全面细致的管理。例如，在各种专业项目的大规模建设之前，业主将共同使用单位和监理单位。进行实体样件工程验收，样件工程验收合格后，甲方同意总包大面积施工。

督促监理单位根据业主项目进度目标进行纠偏预警，根据目标里程碑节点和重点线路工期延误情况采取相应措施解决问题，要求监理单位在总包工作滞后5天时提出工作预警；并要求建设单位项目部在工作超过十天时提交抢修措施的书面报告。代表业主，与参与单位合作，制定切实可行的解决方案，以延迟。从而更好地控制工程建设进度。

本工程安装工程多，技术难度大，施工过程复杂，工期紧张。管理团队中具体的专业人员将根据项目的具体进度，代表业主与各参与单位提前确定具体的施工方案。如本项目用户根据自身使用需求提出超出图纸要求的钢纤维地板实践、公共区域装修实践、FFU设备的电源连接方式对比选择等，根据课题会议各方的讨论，没有充分采纳单边意见，最终形成各方更加认可的共识。而业主单位的施工安装费近百万元。

2020年二、三季度，随着项目建设的全速推进，相关技术谈判、设计变更、图纸问答等不断增多，团队要求各参与单位严格按照业主单位要求的相应时间和流程发起并完成具体书面材料。团队秉承维护业主利益的宗旨，采用相应的快速审核制度和主动沟通方式，尽快完成材料的提交。个别紧急事项经双方协商一致后，采用电子版临时代替正式文件，提前指导施工方法，避免变更延误造成成本增加。

项目一期使用单位自2017年初开始使用并投产已近4年，但使用单位以各种理由拒绝验收。在业主方领导的指导下，经过团队同事近一年的不断努力，已经有了一期验收的重大推进(如向纯气化、高低压配电、三功率FMCS等，均已完成验收工作)。在项目验收推进过程中，项目组成员积极向总结用户单位和监理单位咨询第一阶段相应专业验收不通过的原因，并根据总结出的问题进行总结。根据相应的专业合同、国家法律法规等对问题进行整理分类。属于建设单位的问题，积极发函联系建设单位，督促建设单位修复整改。对于机组本身使用或拆迁改造过程中出现的问题(如机组使用无相关规定进行正常停机维修、正常耗材更换、私自增加容量负荷、私自拆迁改造等)，我团队将坚持在与使用单位关系友好的前提下，根据工作经验，施工单位投入不足，处理问题时仍积极与施工单位沟通。用户因自身原因引起的其他问题与用户所在单位争论，由用户所在单位自行承担改进。由于一期工程验收拖延时间过长，各单位人员变动巨大，用户单位和监理单位内部原有负责人员已无法联系，给一期验收工作带来很大困难。团队人员从各方验收批次开始，剥茧拆整体推进单个验收项目，直至相应分支项目验收完成。确定许多现场问题的责任并不容易。在不损害业主利益的前提下，与用户及施工单位进行沟通，在保证工程安全、符合图纸规范底线的前提下，对相应问题进行整改落实。

我们团队的工作中还有很多不足之处，需要在后续的工作证明中不断完善。如果专业技术水平还比较欠缺，远未达到专业化；在工作过程中，规范流程的统一性不足，其他参与单位的监督检查工作仍不认真认真。

质量控制手段还有待完善，质量是整个项目成功的基础，在过去的一年里，质量控制还存在许多不足，质量控制管理思路不清晰，重点不突出，质量控制手段比较单一，没有完全构成全过程控制体系。往往更注重进度，而忽略了施工程序的层次性、施工方案的动态性，造成进度与质量、质量与成本的冲突。

缺乏对合同管理的重视，在过去一年多的时间里，对合同管理的重视程度不够，对合同研究的深度不够，对合同信息的把握不明确。合同中清楚地描述了工作中遇到的许多困难。

团队的部分工作也呈现出较为浮躁的趋势，图纸审阅和阅读的深度不够，无法根据专业性质进行较为细致的技术论证、施工管理、可行性分析等管理咨询工作。在协调各参与方的专业会议方面仍有改进的余地。

对于项目管理还不够把握规模感，对个别问题的处理比较僵化，方法单一，不能更及时地制止一些因使用单位提高使用需求和施工单位质量违反规范，零星造成返工、变更、签证等工程量增加，导致质检后整改工作增加的事件；这不利于项目的稳定发展。这也影响了建设单位的投资控制。

集团汇集了行业内各专业领域的项目管理人才。每个合作伙伴的工作方法和方法都是非常宝贵的经验，但项目管理过程中的内部沟通不足，施工过程中的沟通较少。项目组组长统筹能力和领导能力较差，分工不合理。由于中后期因工作转移等原因缺乏专业给排水人员，需要其他非专业人员分担相应的专业工作，导致后续供水专业工作缺乏。

在项目质量和现场管理方面，团队还有很大的提升空间。总体而言，就项目的各种复杂环境而言，我们的现场管理在工程质量和项目技术方面都能达到行业平均先进水平，团队所有同事工作认真、认真、负责。为了完成项目生产目标，发扬主人翁思想。在项目的关键里程碑节点如供电、供气、现场文明建设、绿化景观等重要节点加班加点，甚至通宵工作，是把项目当成自己的事情来做。表现出良好的敬业精神、严谨的工作作风和较高的业务水平，赢得了施工各方的尊重和认可。

截至2021年2月2日，本项目土建施工已完成101车间外墙板、卫生洁具、车间土建二次结构、土建楼板室内外设备基础、排水沟地沟、门窗百叶及办公区域装修工程、101车间清洗工程、硅烷站、工厂道路雨污工程的预验收。建工集团承建的119#、120#、122#、123#民用单体工程预验收。2021年3月，将陆续启动上述项目的复核工作及116#、117#、污水站土建、工厂道路、雨污管道工程、工厂钢结构管廊工程、101厂钢结构相关专业工作的初步验收工作。

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在二期工程验收过程中，总承包商建局整体施工质量较差，验收中突出了局专业分包的零零散散，很多本可以一个分包就能完成的工作被分成了多个单位。在验收后期，他公开拒绝纠正他人提出的问题，并多次与主管和用户发生语言摩擦和肢体冲突，性质极其恶劣。我团队秉承项目验收促进精神，代表业主单位与各方进行协调沟通，基本保证了验收工作的顺利进行。

用户单位对验收工作非常抵触，当事人多次通知，10月份项目首次验收，用户单位无人参与。随后，在单件作品验收过程中，参与验收仍不积极，验收过程中提出的问题多为超出原图纸设计要求或用户自身改造遗留的问题。整改完成后，建设单位拒绝签署批准书，未提出异议。

工程现场实际进度比未按业主要求完成，主要原因如下：

1. 团队没有提前预估项目难度，总承包商前期滞后时间过长，专业分包过多且多为交叉工作，组织协调工作量大。用户单位的使用需求变化频繁，变更计划确定周期长，严重制约了工程进度，增加了拆迁变更索赔风险。

2、因为EPC单位是电子院和建局，都是行业龙头。团队高估了联合体的实际能力(包括管理能力、技术能力和财务能力)，而建局项目部并没有太多此类工业厂房项目的成功案例。此外，联合体总承包商具有承包责任制的倾向，总承包商对专业分包收取一定的管理费用。项目的实际资金投入和管理人员多由专业分包商负责，总承包商很少提供分包资金和专业人员的支持，也缺乏必要的管理支持，造成承包管理现象。制约工程工期的主要原因在于总承包商的技术、管理和资金。资金实力不足导致材料设备供应频繁短缺，施工现场经常出现停工、等料的现象。停工等料会造成一线劳动力的流失，劳动力无法高效组织，造成工期滞后。总承包单位内部管理混乱，给施工单位和用户单位带来了停电的风险。工程竣工后，专业分包商特种气体化工建设单位多次以书面形式督促工程付款给总承包商，在无果而终的情况下，于2021年2月3日12时，气化系统提示启动锁程。团队相关工作人员立即回应多方沟通了解，本次事件起因于施工单位在总承包单位总部拨付的项目资金尚未发放给项目部，且总承包项目部与其总部未就项目资金金额及分配给各分包商的比例达成一致。此事件经施工单位沟通协调，特气化工单位暂将设备锁延后至2021年3月底。

在管理方面，一方面，总承包的管理人员的责任单位和个人的综合素质不能满足项目的需求，另一方面，由于专业分包、专业分包，许多工作可以完成的分包单位分为多个单元，如工厂排满9-line地板漆，空气管道、门窗、等。由两个或两个以上分包单位建造。总承包单位建局管理人员严重短缺，甚至个别专业人员(如特种气体化学品、FMCS等专业)缺乏。6线的首台高压供电和特种供气尤其突出了总包技术人员的缺乏，完全依靠分包商，基本不知道相应的专业问题。由于分包过度肢解，导致工程不能完全构成流水线施工作业，施工过程中存在各种专业分包的推诿。由于专业分包水平过高，业主的管理意图无法在一线团队中得到充分有效的实施。

3.本工程为代建工程，在工程实施过程中，由用户对工程图纸和方案负责。因为用户单位内部有很多部门影响着项目的施工，在施工过程中，用户单位不断的变化来提高使用需求，图纸是滞后的。总承包商于2019年入关后5月收到用户单位出具的第一版蓝图，9月收到用户单位出具的第二版蓝图，2020年4月底收到第三版蓝图。用户下发新版图纸前，单位项目部负责人口头通知建设单位按电子布置图临时施工。但后续下发图纸的纸质版与电子版图纸存在诸多差异，纸质版图纸不断调整，造成施工单位拆迁改造拖延工期，增加业主无谓投资。作为业主代表，我的管理团队从2019年第三季度开始就在现场，多次督促用户提供现场施工图。直到2020年4月下旬，用户才提供了该项目第三版纸质图纸(图纸数量仍然缺失)。在收到图纸后，团队的专业工程师仔细检查，发现仍有许多部分与已完成的项目不一致，部分部分与图纸第三版之前的更改、谈判和问题不一致。我们发函要求用户组织参与单位公开图纸版本并回答疑问，要求用户澄清是否按照图纸版本进行施工及最终结算。在答疑会上，平煤利用单位项目部负责人也打了个狡辩，答不出问题，最后给出书面答复，图纸版本仅供各方施工参考，不作为正式文件使用，不作为最终结算依据。

在项目实施阶段，用户不断提出项目变更，大部分变更联系人都是在现场完成施工现场。在项目建设过程中，用户单位各部门很难就变更达成共识，问题在企业内部讨论和流传需要很长时间。当最终的联系函交付给施工单位时，如果按照联系函更改变更部分，则拆除、修改和返工的数量将是巨大的，这将严重影响工程工期、成本投资和质量等。例如，9线FFU龙骨吊顶施工单位已完成一半以上的施工，用户由于自身生产设备的变化需要吊顶。该工程将暂停一周，按照新方案吊装将需要重新拆除和修改吊顶龙骨、设备管道等工程，这将严重延误工期，增加成本。类似的事件包括在已完工的硅烷排水管道中增加KF法兰，以及由于不符合工厂的防火区域设计而导致的后续拆除和改造。用户单位还存在未经建设单位同意向建设单位发出指令的现象，事后用户单位拒不承认私自发出指令的事件。严重影响见双方正常关系。

4. 为响应政府冬季大气环境治理号召，2019年11月至2020年3月，项目建设进度缓慢，上游建材生产企业停产减产，部分建材无法采购，也是项目滞后时间的影响因素。例如，由于商品混凝土搅拌站产量减少，本项目废水处理池应在一周内完成。搅拌站停产后，停工等待材料从1月到20年春节前夕协调部分混凝土完成浇筑，仅这一项工作就造成工期滞后一个多月。

5. 2020年春节期间突发新冠肺炎疫情，导致项目停工一个多月，3月后按国家政策逐步恢复工作生产，影响项目正常进度。

反思本工程，在后续工程中，总承包商的选择尤为重要，要帮助业主更准确地评估总承包商的真实实力，努力杜绝各种形式的附件、分包等问题。在我看来，首先，在合同谈判中应该严格规定这些问题，并根据市场情况降低合同价格。一个好的建设项目管理部门的管理成本一定是高的，价格过低很难找到一个好的项目团队。一个好的总承包管理团队所创造的间接效益远远大于项目管理的成本。在监理单位的选择上，在选择监理队伍时要考察监理队伍的整体素质，保证监理质量。

我经常感谢我的团队伙伴给我在电池厂项目中工作和学习的机会。在这一年里，我的技术水平和业务水平都有了质的提高，在生活和社会生活方面也有了很大的健康发展。我之所以取得如此大的进步，都要归功于你们领导的悉心指导。我也要感谢所有同事对我的帮助和关心。我仍然记得过去一年里发生的一切。有好奇心和求知欲，虚心学习，不断追求进步，才能跟上团队发展的步伐。自从我来到这个项目，虽然我全身心的投入到工作中，积极的参与到工作中，无论是否在专业范围内，但是在很多具体的工作中还是存在着缺陷和不足。我将认真学习，弥补今后工作中的种种不足，进一步提高自己的思想素质和个人专业技能，为项目的积极稳定发展尽自己最大的努力。

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