六十四年 纽约州立大学(SUNY)是纽约州的一所大学系统。它有很多分支。 包括纽约州立大学石溪分校、纽约州立大学布法罗分校、纽约州立大学奥尔巴尼分校等。 历史 纽约州立大学于1948年由州长托马斯杜威创立。 纽约州立大学(SUNY)是美国最大的公立高等学府之一。学校有64个校区，37万名学生，4万多名全职教师。如此规模的学校的发展历程和管理经验值得我们认真研究。 一、纽约州立大学发展概况 在20世纪40年代之前，纽约州的私立高等教育相对较强，共有138所私立学院和大学。公立高等教育体系可以说是美国各州中比较薄弱的。该州没有一所州立综合性大学，只有32所高等院校，其中师范院校4所，文理学院5所，农业技术学院6所，海事学院1所，其他类型院校9所。这些学院规模较小，州政府对这些学院没有明确的目标或发展政策。 第二次世界大战后，由于社会的发展和变化，原有的公立高等教育体制已经远远不能适应。纽约州立大学于1948年由纽约州立法机构授权成立，旨在确保有效利用纳税人的资金，建立足够数量的高质量学校，并最大限度地为尽可能多的学生提供大学入学和负担能力的法律保障。 纽约州立大学的发展经历了以下几个过程： 20世纪40年代末，原有的公立学校进行了调整和合并。新纽约州立大学董事会成立后，32所公立学院合并为一个系统，并对原来的kiosk进行了一系列调整：这包括建立四年制文理学院(C011e8e)，建立专业和研究生院(S)，建立研究中心，将一些邻近学院合并为大学，以及师范学院课程的重组和改革等。最重要的是，纽约大学董事会制定了一项总体规划，在每一个相隔一定距离的社区建立一所社区学院。合并后的学生人数最初有27,000人。 20世纪60年代，学校自主权扩大，学校调整进一步展开。20世纪60年代初，纽约州本着“纽约州立大学应该是一个整体”的观点，通过法律手段进一步调整了政府与学校的关系，纽约州立大学的资金从教育部转移到校长手中，直接向州长申请拨款。与此同时，总统被赋予了更大的行政权力。在此期间，纽约州立大学还对17所学院的布局进行了重大调整，并建立了四个大学中心(或大学分支机构，也称为大学)。关闭11所师范院校；合并一些小的欧文学院并重新命名；建立了新的社区学院。 在20世纪80年代，进行了新一轮的内部调整，以发展内涵。20世纪80年代初，纽约州立大学的建设重点从基本建设转向如何建立一个精简高效的体系，分阶段、分批次调整各校区的任务、各校区的设置和关系、校园内的专业。最重要的是要完善网络内部的年度预算规划制度。这些调整为纽约大学成为一个统一的大型公立学校系统奠定了基础。在此期间，学校开始注重为国家工商业服务，加强科学研究，探索国际合作，招收更多的少数民族学生。 20世纪90年代，我们努力建设高质量的学校。1995年，纽约州立大学董事会发表了一份名为《反思纽约州立大学》的报告。其中，最重要的是继续保持SUNY一直坚持的高质量教育，并加强各学区的自主权，以提高SUNY系统的行政效率。 经过几十年的逐步发展，纽约州立大学已形成目前的规模和体系。在64所大学中，29所是州立大学，30所是社区大学，还有5所是私立大学。纽约州立大学现任校长自豪地说：“在纽约州，50英里内至少有一所州立大学的校园供当地学生使用。” 2纽约州立大学管理关系的主要特点 作为一所美国大学，SUNY在校园内的具体管理方法上与其他大学没有什么不同。但作为一个庞大的大学系统，其管理关系又有其自身的特点。国家，学校和学区之间的关系。州政府表面上不直接管理纽约州立大学，但它对纽约州立大学有很好的控制和影响。主要有两种途径：一是校长有权为学校拨款，有权任命学校董事会成员和校长；二是执政党通过知事和议会制定教育政策。 纽约州立大学综合学院与64个校区的管理关系基本分为三类：第一类是29所公立学校，只有董事会，但不设立董事会，综合学院更负责；第二类是位于私立大学内的五所公立学院(或“合同学院”)，由主学院和所在大学共同管理。第三类是30所社区大学，它们有自己的董事会，控制权较小。三类学校经费来源的不同是形成管理关系的主要原因。 纽约州立大学三类学校的资金来源和管理。纽约州立大学每年的资金总额约为47亿美元，其中州政府提供了约16亿美元。以1995年年度预算为例，各学校的经费来源如下： 该州管理着29所院校：43%来自国家补助，19%来自学费和其他收入，16%来自医院和门诊收入，13%来自联邦和其他研究基金，9%来自食宿和其他杂项收入。所有的州拨款都是通过纽约州立大学总部拨付的。 30所社区大学：31%来自州税收拨款，25%来自社区拨款，28%来自学费和其他基金，16%来自联邦和其他基金。州收入直接通过州拨款委员会分配。 5 .“合同学院”:国家只向学生提供学费。其余的资金来自私立大学和学费，但这些学院根据合同可以使用私立大学的其他公共资源。 校董会是学校的管理机构。纽约州立大学综合学院有一个16人组成的董事会，其中15人由州长任命，并经州议会同意，任期7年；学生代表1名，任期一年。董事长、副董事长由行长任命。委员会的主要职权是：分配各学区的年度预算；批准学校校长，报请省长任命，聘任副校长、校长助理，聘任29名国家管理的学区校长；依法制定有关政策、法规；决定基础设施和重大采购项目。董事会每月召开一次会议，并向州长和州议会提交年度报告。董事们也经常访问学校。 一般学校的管理。总裁对董事会负责，是董事会决定的执行者。在日常管理中，总统仍然在政策制定、筹款、人事等方面承担更大的责任。 总部约有200名员工。主要机构有校长办公室、教务长办公室、财务办公室、基础设施投资办公室、信息中心等。其中最重要的是教务处和财务处，分别负责学术发展规划、政策、评估和预算分配。 大多数工作人员从事规划、形势分析和政策制定，通过学校向总督或大会提出各种问题的解决方案。 三、对纽约州立大学的几点分析 纽约州立大学规模大，历史短。经过50年的建设，它取得了巨大的成就。其优势主要体现在： 1. 学校的大容量创造了大量的学习机会。由于学校布局合理，收费政策低廉，吸引了大量的学生，培养了大量的人才，为纽约州的社会发展做出了很大的贡献。 2. 学科齐全，综合实力不断增强。由于学校规模大，5ny共开设了5000门课程，完全可以满足社会的需求。同时，由于多年的内部调整和人才积累，石溪大学、布法罗大学、奥尔巴尼大学、宾厄姆顿大学形成了四所教学科研水平较高的“龙头”学院，带动了整个体系的完善。1999年，四所“冠军”大学中有三所跻身全国前50名公立大学之列。在这30所社区大学中，大多数因其规划和互动而被评为美国最佳环境。 3.促进资源监管和共享。以教学和科研为例：社区学院低年级学生可以直接转学到纽约州立大学其他学院攻读学士学位；教师可以跨校授课，学生可以跨校选课；各学校共同开发教学管理软件，规范管理，减少开支；充分利用与学校关系松散的“研究基金”，调整拨款的方向、规划和分配，避免重复；此外，学校还为每个学校购买了教学设备，以降低价格，节省资金。 4. 形成了相对良性的自我循环。校园多、规模大，大多数校园形成了以自身为中心的社区环境。学校的公共设施和后勤体系完全社会化，但产权仍在学校，利润归学校所有。特别是四个医疗中心水平高、知名度高，为学校创造了可观的经济效益。 纽约州立大学主要问题及改进措施： 1. 对纽约州立大学的模式有不同的看法。例如，布法罗校区的一些高级管理人员和教授认为，一个统一的、庞大的大学系统在某种程度上仍然限制了个别学校的灵活性。如果你想开设专业，你必须向总部和县教育厅提交。程序复杂，时间长，不符合世界经济和科技快速发展的趋势。 2. 行政效率有待进一步提高。多年来，一直有人批评纽约州立大学的内部管理系统是一个效率低下的官僚主义。为此，学校提出了精简机构、扩大各校区管理权、重新设计管理流程等措施。目前，纽约州立大学总部已从500人缩减至200多人；目前正在制订一项新的“系统管理技术方案”。 3.减少对国家资金的依赖，提高资源利用率。为了应对州政府紧缩的公共预算，纽约州立大学要求学校扩大与企业的合作伙伴关系，以增加资金来源。本科生的学费将来会提高。在资源共享方面，学校也在研究开发远程教学，降低成本，提高教学质量。