如果战略思考或战略思考的目的是向外寻找业务增长的机会；其次，战略思维是根据企业发展的方向和机遇点，确定实现战略目标的战略或措施，显然，战略思维关注的是企业内部。

战略目标确定后，大多数企业的常规做法是目标分解和规划，从上到下进行目标分解，从下到上进行计划总结。所谓计划就是如何实现行动目标，责任人、完成时间、资源支持、风险分析等，公式很熟悉，方法很明确，目标和计划是年复一年重复的，但是所有计划都是一步一步执行之后，能保证战略目标的实现吗？

我相信大多数人会回答“不”，“不一定”或“不知道”。这是一个非常普遍的现象。我们倾向于陷入目标和计划的技术思维。实现这些目标的关键是战略。

很多企业并不缺乏目标，也不缺乏计划，更不缺乏规划技能，但大多数人只是将目标分解和发展作为响应上级管理要求的例行任务，而没有做深入思考，形成以“战略目标实现”为目的的战略驱动。然而，上级往往没有足够的时间对计划进行碰撞讨论，对下属结果的承诺比对过程管理更感兴趣。

说了这么多，战略到底是什么？为什么战略思维对战略执行至关重要？如果您定义了一个策略，它可能不容易定义或理解。让我给你们举个例子。如果有人想减肥，并设定了“3个月减掉10公斤”的目标，那么这个目标的策略是什么？有的读者会说，每天只吃一顿饭，不吃肉，或者每天跑步10公里等等，显然对减肥有帮助，但这些都只是行动措施。有很多这样的行动，但它们不是战略。

战略思维是这样的。当你面对“3个月减掉10公斤”的目标时，首先要想的是：怎样才能达到这个目标？或者实现目标的关键是什么？从这个角度来看，我们可以想到：闭嘴；走一条腿；外科治疗；药物治疗，后两者显然不是主流，那么“闭嘴”(控制饮食)和“迈开腿”(加强运动)是两个关键因素，所以，控制饮食和加强运动是减肥的两个策略，那么，对于“控制饮食”的策略，可以有很多具体的行动，比如少吃、不吃肉、减少热量摄入等等；同样，跑步、游泳、打球、散步等，都是“运动强化”策略的行动措施。

由此可见，战略是战略的路径，是行动的指导。战略执行更准确的意思是“战略-战略-执行”。然而，大多数企业的管理者更习惯于解决具体的业务问题和频繁的“救火”行动，更倾向于“点”思维，导致缺乏战略思维。

战略思考需要挖掘、尝试和专注。

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首先，你需要对组织或团队的问题有深刻的理解和洞察。团队里有很多问题。外观有什么问题？更深层次的问题是什么？本质问题是什么？这些问题是如何关联的？它需要管理者逐一分析和判断。

例如，某销售团队业绩一直上不去，始终徘徊在原地，团队领导认为成员能力有问题，于是采取会议培训、教学、陪伴等方法提高团队能力，但团队业绩仍然没有明显提升，后来才发现激励机制有问题，销售提成基础是销售，导致销售团队一直“嚼老”——个老客户，老客户有信任，交易简单，但随着合作的增加，老客户合作空间变得有限，而新客户开发困难，交易周期长，因此销售团队不愿开发新客户，导致业绩增量难以实现，明白这一点，就有必要调整激励机制，根据客户结构的设计，新老客户的比例一定要不同，鼓励大家开发新客户，问题就能解决。

只有深入了解团队的问题，才能制定出解决关键问题的战略。这样的策略也是有价值的，否则是肤浅的，不能应用于疾病。

思考一个问题：更多的策略更好，还是更少的更好？显然，策略越清晰、越具有支持性，效果就越好。因此，战略一定不能多，多了就会失去重点，也就失去了战略重点。

管理者应该确立“少即是多”(少即是多)的基本原则，专注于关键战略，而不是包罗万象。关键战略的制定，归根结底是对问题的深入理解和洞察。如果思考的深度不够，对问题的把握不正确，就很难提炼出关键的策略。

大多数管理者或多或少都有一种“轻松”的心态，认为目标确定了，机制有了，团队就可以自我驱动，实现目标，但不知道这是不可能的，管理者这种“捷径”思维必须废除。

“捷径”思维的背后是管理者“想省事”的心态，这是回避战略思维的典型特征。如何提高团队能力？如何建立团队凝聚力？留下管理者与团队成员互动的点滴磨合，上级的战术帮助下属找到自己的目标，并将策略细化为行动计划，然后在执行过程中不断进行监督检查、指导和纠正，以大概率实现目标，否则，只是一厢情愿、一厢情愿。

为什么策略很清晰，结果却很糟糕？这是许多组织面临的现实问题。大多数问题不是由目标和计划引起的，而是在战略层面上，背后是管理者缺乏战略思维意识和能力。只有不断加强战略思维能力，战略与执行才能不脱节。